工作時見樹不見林?教你快速套用 4 個階層,向上思考企業的商管議題

每次公司推行一個政策總是無法理解為何有用?工作時常常被說見樹不見林?沒關係,可以試試用本文的架構看待每個企業管理議題,嘗試理清其中的脈絡。

本文希望以市場、策略、管理、執行的 4 個階層來提供一個有效的架構來思考商管議題。


 

假如我們把達成一個商業目的比喻成是從起點A走到終點B,以下提供的四個階層,便是企業從A到B之間使用的手段。因為通常商業目的就是賺錢,因此我們可以把終點想像為營收提升。

1. 市場

市場就像是一張地圖,上面涵蓋了山路、海路、平地等各種地形,它也決定了從A到B的難易度。我們需要研究這個地圖的山路、海路有什麼特性?(不同的市場有不同的特性)山路是否太崎嶇?海上的風是否夠大?

市場上的各種因素都會決定策略的選擇,不同的市場,會有不同的策略。

2. 策略

策略就是依照市場這張地圖所設計出的最優路線,它告訴我們應該往什麼方向走,選哪條路。為什麼走水路比較好?走陸路會遇到什麼問題?兩者在各個指標的權衡之下,得出來的是什麼樣的結果?

如果得出來的結論是前面走陸路,後面走水路,那麼在這樣的選擇下,我們又需要管理方法來支撐策略。

3. 管理

管理是負責優化策略所設計的路線,用最快、最好的方式達成當初制定策略期望達成的效果。假設是水路,那麼要選擇什麼交通工具?這個交通工具需要具備什麼樣的能力?誰負責準備船上器具,誰負責掌舵,誰負責揚帆?最後要怎麼驗收,這樣的做法有切合當時策略預設的效益?上述每一個管理議題下,又會分裂出許多管理點。因此,策略是精要的,而管理是複雜的。

最後,每個管理機制都需要有人(或機器)去實際執行。

4. 執行

執行是最關鍵的一環,也許大家在地圖上選擇的路線、採用的管理方法都大同小異,但不同團隊來執行,卻又帶出不同的效益。某些團隊就是能準確地判斷風場並揚帆、轉舵,遇到敵人,精準地發射火砲。而某些團隊就是無法在實戰時做到。

執行須要向上貼合管理,並帶有彈性。彈性調整是為了貼合策略設計的真正內涵。因此,執行層往往需要有快速學習、改變做法以滿足管理目標的能力。而在這種情況下,實戰經驗也顯得相對重要。

沒感覺?實際舉個例子

B2B 高科技 OEM 產業裡,我們觀察到的「市場」態勢往往是少部分重要客戶會為公司帶來巨大的營收。因此,一開始在「策略上」的優先選擇就是抓大放小,成為這些大客戶穩定的供應夥伴,站在他們的市場思考並研發產品,並從中擴展訂單獲取份額。為了達成這樣的策略目的,我們需要制定相關的「管理機制」,例如利用大客戶計畫 KA Plan 協調內部資源,做長期的策略性銷售;或是利用競爭者分析了解自己在市場上的優劣勢等,來思考如何出招應付對手。最後,再佐以有效的「執行」,才能把整個市場、策略到管理的佈局真正的實現。

然而,同樣的議題在 OTA 線上旅遊業的情況就截然不同。

因為要服務廣大「市場」的消費者,OTA 的 Business Development 業務需要不斷地找商戶(飯店、餐廳、旅遊服務商)來加盟自家平台。因為平台上有越多旅遊的 offer,消費者才更有意願在上面下單。因此,拓展大量商戶成為了關鍵「策略」,而不是像高科技 OEM 產業一樣維繫小部分有價值的客群。而因為這些商戶數量太多,業務無法一一有效跟進,需要一套「管理機制」,如制定 Lead Qualification Management,只有符合某些條件、很有合作機會的商戶業務才花心力去跟進,或是導入行銷自動化工具在售前階段與這些潛在商戶互動,互動到一定程度才交由業務跟進。

上述兩個例子,在市場態勢就已經非常不同,所以衍生出的策略、管理與執行也就不會相同。我們若拿大客戶策略給上述的 OTA,不一定合用(可能部分概念在某些市場情境下合用,但絕不是全部)。不過他們的要領都是一致的,就是「下層必須貼合上層的理念」。

So what?

就因為在底層所有的執行都需要往上貼合到管理、策略,再到市場,最後產生影響力,因此我們在工作上的每一個執行點,其實都是影響公司能否達成商業目的的關鍵。這就是為什麼有越來越多 Fortune 500 企業提倡「員工應該把時間花在對賺錢有幫助的事情上,取消無效會議與加班,節省資源,精進效率」的緣故。

現實是…

我們知道解決問題須要從源頭思考。在商業的世界裡,企管問題的源頭就是市場。正確的解讀市場之後,接下來才是策略落地的事。我們所處的世界,無時無刻都在改變,市場會因而變動,而策略也需要改變,公司才會有許多管理制度的變革。運用這 4 個階層來看待一個管理議題,便能夠理清其中的脈絡。

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